En France, la croissance de la productivité est en recul depuis 2004 par rapport à la période 1995-2004. A l’ère du numérique, « comment l’indicateur économique clé du progrès technologique peut-il être si médiocre ? Les économistes ont qualifié cela de « paradoxe de la productivité » (David Rotman, « Le paradoxe de la productivité », MIT Technology Review – Juin 2018).

Le paradoxe de la productivité (ou paradoxe de Solow) signifie en première analyse qu’il ne suffit pas d’introduire des nouvelles technologies pour obtenir des gains de productivité. A cet égard, Robert Solow, prix Nobel de l’économie en 1987, écrit: « "Vous pouvez voir les ordinateurs partout, sauf dans les statistiques de la productivité".

L’INSEE définit la productivité comme « le rapport, en volume, entre une production et les ressources mises en œuvre pour l’obtenir ». Comme le rappelle un rapport de France Stratégie de décembre 2020 intitulé « Evolution tendancielle de la productivité du travail en France, 1976 – 2018 », « on distingue deux mesures de la productivité, la productivité dite apparente du travail, et la productivité globale des facteurs (PGF), qui peuvent être mesurées chacune par travailleur ou par heure travaillée ».

D’après le cinquième rapport du Conseil national de productivité publié en avril 2025, « Un monde en mutation – Productivité, compétitivité et transition numérique », « la productivité apparente du travail par tête de l’ensemble de l’économie française a augmenté de 1,1 % en glissement annuel en 2023 (c’est-à-dire entre le dernier trimestre 2022 et le dernier trimestre 2023). Cependant, si l’on compare la situation actuelle à celle d’avant crise, c’est-à-dire le premier trimestre 2024 au dernier trimestre 2019, cette même productivité a diminué de 0,9 %.

La mauvaise gestion des talents est la pire ennemie de la productivité. Dans le présent article, nous avons fait le choix d’expliquer la baisse de la productivité en France au regard de la gestion des talents.

1. Un accroissement de la productivité repose entre autres sur une bonne gestion des talents

Pour réussir, une entreprise ou une organisation doit investir sur des personnes compétentes et ayant du talent. La reconnaissance des talents constitue un enjeu de taille et une étape stratégique indispensable pour rester compétitif.

Une bonne gestion des talents permet non seulement la fidélisation des collaborateurs et la diminution de la rotation du personnel (turn over), mais également l’amélioration de l’image de la marque-employeur, l’optimisation des coûts de recrutement et le développement d’une culture d’intelligence collective au sein des entreprises.

En outre, une gestion de talents réussie se traduit par un meilleur bien-être au travail, car un salarié reconnu pour ses compétences et affecté à un bon poste est davantage épanoui et engagé.

Mais que recouvre le concept de « gestion des talents » et quel est son fondement scientifique dans les théories des ressources humaines et de la gestion ?

Les professeurs Robert E. Lewis et Robert J. Eckman, dans leur article « Talent Management : A Critical Review » (juin 2006) relatent trois courants de pensée concernant la gestion des talents : 1) le premier courant définit la gestion des talents comme « un ensemble de pratiques, de fonctions, d’activités ou de domaines de spécialisation typiques des services des ressources humaines , tels que le recrutement, la sélection, le développement et la gestion des carrières et de la succession » (J.S. Heinen, C. O'Neill, 2004, Hilton, 2000, Holsen, 2000) ; 2) la deuxième approche se concentre principalement sur « le concept de viviers de talents » (Kessler, 2002, Pascal, 2004) ; 3) le troisième courant s’appuie sur « le talent de manière générique, c’est-à-dire sans tenir compte des frontières organisationnelles ni des postes spécifiques ».

Le talent, selon les fondateurs de la notion (des consultants de Mc Kinsey) est « la somme des capacités d’une personne – les dons intrinsèques, les compétences, les connaissances, l’expérience, l’intelligence, le jugement, l’attitude, le caractère » (Michaels et al.). Pour les professeurs Cécile Dejoux et Maurice Thévenet (« La gestion des talents », 2015), « le talent est une combinaison rare de compétences rares ». Ils rappellent que « gérer des talents ne s’improvise pas. Au-delà des compétences d’écoute, d’empathie et d’ouverture nécessaires, les RH et le management devront aller plus loin dans la prise en compte des particularités de la personne ».

Pour fidéliser les talents, il est indispensable de développer une expérience collaborateur qui est souvent négligée au sein des entreprises. Dans leur ouvrage « expérience collaborateur », Agnès de Rauglaudre et Maxime Renard définissent « l’expérience collaborateur » comme le « vécu de l’employé c’est-à-dire son parcours au sein de l’entreprise et tout au long de sa vie professionnelle ». Une bonne expérience collaborateur passe par la reconnaissance des idées et de la qualité du travail des collaborateurs. Au total, l’expérience collaborateur combine une bonne qualité de vie au travail, une véritable reconnaissance professionnelle, des perspectives d’évolution et une culture d’entreprise alignée avec les valeurs des salariés.

2. Les écueils de la gestion des talents en France

« On ne m’a jamais accordé ma chance
D'autres ont réussi avec peu de voix et beaucoup d'argent
Moi j'étais trop pur ou trop en avance
Mais un jour viendra je leur montrerai que j'ai du talent »

 Charles Aznavour (« J’me voyais déjà »)

Le dernier Index de la Gestion des Talents 2023 de Cornerstone, qui permet d’évaluer et de comparer l’efficacité de la stratégie d’accompagnement du potentiel des talents, révèle que les entreprises françaises sont à la traîne. La France affiche un score de 84 sur 112, inférieur à la moyenne mondiale de 88,1. Il est de 87,6 pour le Royaume-Uni et de 86,9 pour l’Allemagne.

De nombreuses entreprises françaises font face à de sérieux écueils en matière de gestion des talents qui pèsent sur leur productivité et leur performance. Olivier Lagrée, conseiller en gestion des talents parle de « véritables péchés mortels tant il est difficile de s’en remettre ».

Les principaux écueils observés sont les suivants :
- De mauvais choix lors du recrutement : Ce ne sont plus les compétences et les qualités de la personne qui pèsent le plus dans le recrutement et la sélection, mais l'obéissance au supérieur. Pour Van Duyne, cette pratique peut mener à des "nominations à la Caligula" c'est-à-dire que les responsables n'hésitent pas à recruter les personnes qu’ils veulent, indépendamment de leurs compétences. Il en résulte alors le plus souvent des nominations de qualité médiocre. Un mauvais recrutement peut non seulement coûter cher à l’entreprise mais affecter la dynamique de l’équipe et la productivité.

- Un management des talents par le négatif : Dans tous les secteurs, publics comme privés, de nombreux managers ne sont pas sélectionnés sur leurs talents. Les récentes enquêtes nationales et internationales dressent un portrait peu flatteur du manager français. Les principales caractéristiques du management par le négatif sont 1) le favoritisme ; 2) le manque de reconnaissance du mérite et des compétences ; 3) la jalousie au travail ; 4) le management hiérarchique ; 5) le management en déphasage avec la réalité du terrain, c’est-à-dire que les efforts consentis par les talents n’ont pas d’effet dans la réussite de l’entreprise et le sont en pure perte ; 6) une culture d’entreprise toxique ; 7) des prises de décision sans fondement rationnel, autrement dit fondées sur la seule intuition.

Dans un marché du travail de plus en plus compétitif, la rétention des talents est indispensable. Certes, attirer les talents est un défi, mais les garder est encore plus crucial pour l’entreprise. Cette dernière doit créer un environnement de travail positif pour fidéliser et retenir les bons éléments.

En faisant fi des talents, et en obligeant les talents à s’exiler, la France perd ses forces vives, ses créateurs de richesse, ses compétences, etc. Elle sacrifie sa productivité.

3. Glossaire

Culture d’entreprise ou culture organisationnelle : Ensemble de références – les codes, les rites, l’histoire -, partagées par les membres d’une même entreprise ou organisation.

Intelligence collective : Capacités cognitives d’une communauté résultant des interactions multiples entre des membres (ou des agents).

Management hiérarchique : Modèle traditionnel de gestion d’entreprise caractérisé par une structure pyramidale rigide et une autorité centralisée.

Marque-employeur : Image de l’entreprise perçue par les salariés et les candidats potentiels.

Paradoxe de Solow : Paradoxe selon lequel, à mesure que les investissements dans les technologies de l’information augmentent, la productivité des travailleurs peut diminuer au lieu d’augmenter.

Productivité apparente du travail : Productivité calculée à partir d’une seul type de ressources, le travail (source : INSEE).

Productivité apparente du capital : Productivité calculée à partir d’une seul type de ressources, le capital (source : INSEE).

Productivité globale des facteurs (PGF) : Rapport de la valeur de la production (quantité produite) à la valeur totale des moyens de production utilisés (travail et capital).
Note : La productivité globale des facteurs permet de mesurer l’efficacité de la combinaison productive du travail et du capital.

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