Prenons un instant pour songer à notre manager actuel. Qu’est-ce qui nous vient spontanément à l’esprit au sujet de cette personne?
Il serait normal de songer spontanément à la qualité de la relation que nous entretenons avec notre manager, à sa manière de superviser ses collaborateurs, à son style de leadership, à ses principales forces ainsi qu’à ses zones d’amélioration, aux émotions qu’il nous fait ressentir au quotidien ou encore à ce que ses pratiques de gestion suscitent comme attitude chez nous ou encore chez nos collègues.
Et s’il nous manquait une partie de la réponse?
Prenons en exemple le quotidien de Luc, un manager de proximité. Celui-ci jongle avec une réduction du budget opérationnel, le départ de quatre collaborateurs vers le compétiteur, la difficulté à accompagner plus étroitement les nouvelles recrues dans leurs fonctions en raison d’un horaire surchargé de rencontres, des supérieurs qui attendent des résultats à présenter aux actionnaires, des collaborateurs qui demandent plus de ressources pour réaliser leur travail, qui expriment une surcharge ou encore qui souhaitent prolonger leurs vacances annuelles, des échéanciers serrés à respecter qui complexifient la véritable déconnexion du travail, la supervision d’équipes hybrides et l’implantation de changements organisationnels qui bouleversent les opérations quotidiennes.
Considérant cela, et si la question que nous devions nous poser était davantage : comment se porte la santé psychologique des managers de proximité et par quoi est-elle influencée?
C’est justement à cette interrogation que la thèse doctorale réalisée par Sabrina Pellerin sous la direction de la professeure Julie Cloutier à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal, au Canada, a cherché à répondre.
Un objectif important + une démarche ambitieuse = des résultats novateurs
L’objectif de cette recherche? Identifier les facteurs de risque psychosociaux associés à la détresse psychologique des managers de proximité.
La démarche méthodologique déployée? Une étude mixte d’envergure en trois phases alliant méthodologies qualitatives et quantitatives et impliquant la collecte de données auprès de cinq échantillons indépendants de managers de proximité.
Les principaux résultats? Ils pourraient vous surprendre… ou pas!
Survolons l’environnement psychosocial des managers
La thèse a identifié plus de 35 facteurs associés à la détresse psychologique des managers de proximité. Parmi ceux-ci, 7 sont des concepts centraux complètement inédits qui ont été mis au jour par la recherche doctorale. Les autres trouvent écho dans la littérature, mais se manifestent différemment chez les managers. Voici les messages incontournables à retenir de ce travail de 484 pages!
Le rôle du manager de proximité est unique et paradoxal puisqu’il consiste essentiellement à « faire réaliser » les missions par les collaborateurs d’une manière qui satisfait à la fois les managers supérieurs (minimiser les coûts, maximiser la performance) et les attentes des collaborateurs (maximiser leur bien-être), et cela, avec les ressources disponibles (humaines, budgétaires, informationnelles, etc.). Les caractéristiques de ce rôle sont fondamentalement en tension : le manager de proximité doit satisfaire de multiples demandes qui sont difficilement conciliables et sur lui repose la responsabilité d’atteindre les objectifs de performance.
Les déterminants de la détresse psychologique des managers de proximité sont spécifiques à ce rôle particulier. En plus des facteurs classiques susceptibles de nuire à sa santé psychologique (ex : manque de reconnaissance, surcharge de travail, faible soutien organisationnel), le manager de proximité rencontre d’autres défis spécifiques appelées « tensions paradoxales ». Ces tensions se manifestent lorsque le manager…
- … est appelé à concilier la supervision active de collaborateurs et la réalisation de tâches administratives présence de « surcharge de rôle en gestion » ;
- … est tenu responsable des résultats de son équipe alors qu’il dispose d’une influence partielle sur ces résultats (manque de ressources humaines ou matérielles pour réaliser le travail demandé, manque d’influence sur la manière de mobiliser ses collaborateurs, etc.)présence de « conflit imputabilité/contrôle » ;
- … éprouve un malaise à appliquer des décisions organisationnelles auxquelles il n’adhère pas ou qui le heurtent dans ses convictions présence de « conflit de valeurs de gestion» ;
- … recueille les réactions négatives de ses collaborateurs concernant des décisions organisationnelles auxquelles il n’a pas participé présence de «reproches injustifiés des collaborateurs » ;
- … a l’impression que satisfaire ses collaborateurs équivaut à décevoir son n+1 (et vice versa) puisque leurs attentes et leurs objectifs sont discordants présence de « conflit de rôle associé au rôle dit «sandwich»» .
Les déterminants de la détresse psychologique des managers de proximité sont spécifiques à ce rôle particulier. En plus des facteurs classiques susceptibles de nuire à sa santé psychologique (ex : manque de reconnaissance, surcharge de travail, faible soutien organisationnel), le manager de proximité rencontre d’autres défis spécifiques appelées « tensions paradoxales ». Ces tensions se manifestent lorsque le manager…
Les mécanismes en jeu dans la détresse des managers de proximité sont particuliers. Un manager qui rencontre ces tensions paradoxales risque …
- … de réagir en éprouvant de la colère, de la tristesse, de la culpabilité, un sentiment de solitude, d’impuissance et de déception.
- … d’avoir l’impression qu’il nuit à sa propre santé psychologique lorsqu’il multiplie ses efforts afin d’améliorer les conditions d’emploi, la qualité de vie au travail et la santé psychologique de ses collaborateurs.
- … de ressentir de la peur (ex : d’échouer, de décevoir ses collaborateurs et ses supérieurs, de perdre sa crédibilité, de perdre la collaboration de l’équipe, de nuire à ses collaborateurs). Ces « peurs de gestion » accompagnent les défis que le manager rencontre, brouillent ses émotions comme ses pensées et contribuent à sa détresse psychologique.
Et il faut noter que ces mécanismes sont cumulables. Ainsi, lorsque Luc doit alléger la charge de travail d’un collaborateur pour préserver sa santé psychologique et qu’il n’a pas accès à d’autres ressources pour compenser, il risque de se sentir seul et impuissant (émotions négatives). Il pourrait également être tenté de réaliser lui-même une partie du travail afin d’alléger son collaborateur, ce qui augmenterait sa propre charge de travail et son niveau de fatigue (alimentant également une « perception d’iniquité descendante »). De même, il pourrait avoir peur de ne pas parvenir à réaliser ses objectifs, de décevoir ses supérieurs, voire de perdre sa crédibilité (« peurs de gestion »).
Des implications diverses et une mission de chercheure
Les contributions de la thèse sont nombreuses : mise au jour de nouveaux concepts, élaboration d’un modèle d’analyse original, validation de nouveaux instruments de mesure, production de connaissances scientifiques qui rendent compte des défis de gestion et du rôle paradoxal des managers de proximité. Cette thèse ouvre la voie à des pistes de solution concrètes et bien souvent à faible coût (soutien, considération, flexibilité, reconnaissance, etc.) permettant de préserver la santé psychologique des managers de proximité.
Les résultats de cette thèse constituent également le moteur de la mission de chercheure que s’est donnée Sabrina Pellerin : améliorer le monde du travail, un manager à la fois! En allant à la rencontre des organisations et des managers - par des conférences, des activités de sensibilisation, de vulgarisation et de normalisation des défis de gestion et en poursuivant ses recherches dans ce domaine - Sabrina assure un dialogue constant entre la science et la pratique dans l’intérêt collectif.
Et alors, que faisons-nous?
Maintenant que nous avons eu un aperçu plus complet de la réalité des managers de proximité, qu’est-ce qui nous vient spontanément à l’esprit lorsque nous songeons à notre manager de proximité?
Notre réponse pourrait bien être différente de celle fournie au début de la lecture de cet article, et ce serait positif!
S’il faut retenir quelque chose des résultats présentés, c’est que la santé psychologique des managers est plus rarement mise sous la loupe dans les discussions stratégiques que la santé psychologique des collaborateurs. Et pourtant, leurs facteurs de risque, aussi nombreux, spécifiques que paradoxaux, gagneraient à être discutés et pris en compte dans leur intérêt et celui des organisations. En définitive, ce sont les managers de proximité, leurs collaborateurs, leurs supérieurs, leur organisation et même la société qui en sortiraient gagnants.
Et si nous posions ensemble les premiers pas dans cette direction?
Article rédigé à partir de la thèse de Sabrina Pellerin en Administration, avec une spécialisation en comportement organisationnel de l’École des sciences de la gestion (ESG) de l’UQAM
La thèse de Sabrina Pellerin, intitulée « Les déterminants de la détresse psychologique des cadres de premier niveau : particularités et paradoxes », a été supervisée par la professeure Julie Cloutier, professeure titulaire à l’ESG UQAM et experte de la détresse psychologique au travail, de la rémunération monétaire et non-monétaire. Cette thèse a reçu le soutien financier du Fonds de Recherche du Québec – Société et Culture et du Conseil de Recherche en Sciences Humaines du Canada. Sabrina a soutenu sa thèse à l’École des sciences de la gestion le 29 avril 2025, entourée des personnes qui l’ont soutenue, accompagnée et encouragée au fil de son parcours doctoral. Cette thèse a été récompensée par le Prix de la meilleure thèse de doctorat de l’ESG UQAM en mai 2026.