1. Introduction

Le ralentissement des gains de productivité est une des principales causes du ralentissement de la croissance. Comme le soulignent les économistes Steven Englander et Andrew Gurney (1994), « une croissance lente de la productivité limite la progression des revenus réels et accroît les risques de conflit quant à la redistribution des revenus ». Dans une Note d’analyse de France stratégie intitulée « Croissance de la productivité en France : le rôle de la réallocation des parts de marché entre entreprises », les auteurs rappellent que « les gains de productivité sont une des composantes majeures de la croissance puisqu’ils traduisent la capacité à produire plus avec la même quantité de facteurs de production – capital et travail. Une efficacité qui génère un surcroît de revenus en salaires et profits ». Pour les économistes Edmond Malinvaud, Jean-Jacques Carré et Paul Dubois, la forte croissance française durant les « Trente glorieuses » est due à la productivité globale des facteurs (PGF). De son côté, en 1994, Paul Krugman écrit : « La productivité n’est pas tout mais, à long terme, elle est presque tout ».

Comme le révèle le premier rapport du Conseil national de productivité intitulé « Productivité et compétitivité : où en est la France dans la zone euro ? « , les gains de productivité ont fortement baissé depuis la fin des années 1990. Les auteurs de ce rapport pointent le retard des entreprises françaises dans l’adoption et la diffusion des technologies, le manque d’innovation, le problème des compétences et certaines pratiques managériales.

Dans le présent article, nous avons fait le choix d’étudier les liens entre démotivation au travail et déclin de la productivité. Ainsi, après avoir dressé l’état des lieux de la démotivation au travail et son impact sur la productivité, nous évoquerons les raisons de cette démotivation.

2. La démotivation au travail : une des causes majeures du déclin de la productivité en France

1.1 Comment se manifeste le manque de motivation au travail ?

Aborder la motivation au travail nécessite d’examiner tout d’abord le concept de motivation au travail.

Concernant cette notion, nous disposons actuellement d’une multitude de définitions. En 1976, Toulouse et Poupart parlaient de « la jungle des théories de la motivation au travail » et en 1981, Kleinginna A.M. et Kleinginna P.R. recensaient 140 définitions de la notion.

Salvatore Maugeri, dans un article intitulé « Motivation et travail », propose la définition de Jones (1955) puis celle de Porter et Lawler : « La motivation au travail y est décrite comme une énergie qui détermine un type de comportement ». Cette notion de motivation au travail étant souvent confondue avec celles de « satisfaction » et « implication », Salvatore Maugeri précise dans son ouvrage « Théories de la motivation au travail » que « la motivation est un antécédent de la satisfaction, produit de la confrontation des attentes du salarié avec les résultats obtenus, tandis que l’implication est l’investissement physique et intellectuel total de l’agent durant la plus grande partie possible du temps de travail rémunéré dans l’exécution de sa fonction ». Pour Laurent Keller, consultant, expert en motivation, « la motivation est un processus qui tend vers l’accomplissement du travail : on est motivé pour faire son travail (alors que l’on est satisfait de son emploi »). Enfin, pour Vallerand et Thill, chercheurs en psychologie sociale, le concept de motivation « représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement » (voir « Introduction à la psychologie de la motivation », 1993).

Concernant la démotivation au travail, Audrey Gervoise, consultante en ressources humaines (RH), en donne la définition suivante : « perte de sens dans son quotidien professionnel, le salarié se sent alors inutile et n’a plus l’envie, ni le courage, de réaliser ses missions ». Pour Pascal Ughetto, la démotivation « s’analyserait comme une lassitude à s’investir au profit d’acteurs managériaux qui ne respectent pas les exigences fondamentales de la vie sociale » (« Démotivation et investissement au travail », 2016). La France serait la championne du monde de la démotivation au travail.

Comment reconnaître la démotivation au travail ? Cette dernière s’exprime par différents comportements :

a) Le manque d’ambition et de recherche de satisfaction du travail bien fait

D’aucuns voient dans l’ambition une profonde connotation péjorative. Ils dépeignent l’ambitieux comme un « requin aux dents longues ». L’ambition définie comme la volonté de puissance et de gloire a, à juste, titre mauvaise presse. En revanche, une saine ambition professionnelle permet de se dépasser, d’aller de l’avant et de s’épanouir au travail. Elle est une réalisation de soi. L’ambition saine est bénéfique : elle rend plus fort et permet de surmonter les difficultés. Il ne faut pas confondre les deux sens de cette notion. Dans leur ouvrage « La belle ambition », Sophie Cadalen et Bernadette Costa-Prades démontrent que « l’ambition permet d’avancer en accord avec soi-même ». Quant au travail bien fait, Ray Hudson, professeur émérite de géographie, explique que « le sentiment de satisfaction du travail bien fait est un attribut important du travail, qui aide à conférer et à créer l’identité de la personne ».

En France hélas, le nivellement par le bas et l’égalitarisme fanatique ont remplacé l’ambition louable et honnête.

b) L’augmentation de l’absentéisme

Le taux d’absentéisme peut être un indicateur de la motivation et de l’implication des salariés. D’après le 13^ème baromètre de l’absentéisme et de l’engagement publié par Ayming et AGR2, l’absentéisme a augmenté de 24 % en 2020 par rapport à 2019 : 25,1 jours d’absence par an et par salarié en moyenne en France, soit un taux d’absentéisme de 6,87 % avec 41 % de salariés absents au moins une fois en 2020. Si tous les secteurs d’activité ont été touchés, le secteur de la santé a vu l’absentéisme augmenter de 30 % en un an.

c) La dégradation du climat social et de l’ambiance au travail

Le climat social est la résultante de la satisfaction des espérances des salariés en termes de reconnaissance des efforts fournis, des conditions de travail, etc. Il représente la perception de la qualité de vie en entreprise par les collaborateurs. Lawler, Hall & Oldham (1974) définissent le climat social comme étant le vécu de l’environnement de travail.

Entretenir un bon climat social favorise l’engagement des collaborateurs qui vont donner le meilleur d’eux-mêmes. Il va de soi que, lorsque l’ambiance au travail est bonne, la productivité progresse de manière significative. A l’inverse, un mauvais climat social aggrave l’absentéisme anormal (voir glossaire), accroît le taux de rotation des effectifs, provoque des incivilités fréquentes au travail et de l’isolement.

Depuis plusieurs années, nous observons hélas une dégradation du climat social. Le baromètre Climat social de l’Observatoire Cegos révèle la hausse du stress et la baisse de productivité des salariés.

d) L’apparition de maladies pathologiques liées à la souffrance au travail

Ces maladies pathologiques qui, la plupart du temps, prennent racine dans la perte de sens au travail sont : 1) le syndrome d’épuisement professionnel ou « burn-out » qui se caractérise par un « état de fatigue extrême, tant physique que mentale, attribué à la profession exercée et aux conditions de son exercice » (source : FranceTerme) ; 2) le syndrome d’ennui professionnel ou « bore-out » reconnu comme une forme de harcèlement moral par un arrêt du 2 juin 2020 de la Cour d’appel de Paris, qui consiste en une mise à l’écart d’un salarié et qui peut conduire à un épuisement général, voire à une dépression, de ce dernier ; 3) le syndrome de l’absurdité du travail ou « brown-out », théorisé par les chercheurs André Spicer et Mats Alvesson dans leur ouvrage intitulé « The stupidity paradox «  (2016). Cette pathologie, dont souffrent de plus en plus de salariés, a été mise en lumière par le Docteur François Baumann, médecin et chargé d’enseignement à l’Université Paris V–Descartes dans son ouvrage « Le brown-out – Quand le travail n’a plus aucun sens ». Il décrit cette pathologie comme « une désespérance ; on est fortement investi dans son travail, on travaille beaucoup puis il arrive la sensation brutale que ce travail n’a plus de sens. On ne croit plus à ce que l’on fait ; s’installe alors une fatigue générale de la vie qui touche toutes les sphères : vie privée, vie professionnelle, loisirs, etc.

1.2 La démotivation au travail a pour corollaire une baisse de la productivité

La démotivation au travail est un facteur qui joue énormément sur la productivité.

Jean-Marie Albertini, pionnier de la recherche en pédagogie de l’économie, définit la productivité comme « le volume de la production que l’on peut obtenir avec une unité de facteurs de production pour une période donnée ». Comme le rappelle un rapport de France Stratégie de décembre 2020 intitulé « Evolution tendancielle de la productivité du travail en France, 1976 – 2018 », « on distingue deux mesures de la productivité, la productivité dite apparente du travail, et la productivité globale des facteurs (PGF), qui peuvent être mesurées chacune par travailleur ou par heure travaillée ».

Lors des journées de l’économie (Jéco) qui se sont tenues à Lyon du 3 au 5 novembre 2021, dans une session intitulée « Le mystère de la productivité », les intervenants ont souligné entre autres que « la croissance de la productivité avait connu, sur la période 2005-2019, les niveaux les plus bas observés en période de paix depuis un siècle et demi ». De leurs côtés, les auteurs du premier rapport du Conseil national de productivité cité précédemment, révèlent qu’entre 1985 et 2000, « le rythme moyen de la productivité tricolore était de 1,2 % contre 0,4 % sur la période 2012-2017.

3. Pour remédier aux causes de la démotivation au travail, quid du bien-être au travail ?

Comment expliquer la perte du feu sacré, la perte de tout enthousiasme à accomplir son travail ? Combien de salariés vont au travail à contre-cœur, le nœud au ventre ? D’après les sondages, en France, les démotivés du travail ne sont pas minoritaires.

Les principaux facteurs de la démotivation au travail en France sont le manque d’incitation résultant d’une rémunération insuffisante, d’une culture de l’assistanat, d’un mauvais management, d’une fiscalité qui pèse fortement sur les revenus du travail et d’une absence de reconnaissance au travail.

3.1 Les causes de la démotivation au travail

a) Une rémunération insuffisante

Une des causes de la démotivation des salariés est une rémunération insuffisante. Une étude Ifop publiée en 2019 dévoile que 55 % des Français considèrent que leur salaire est trop faible. Ce sont les cadres qui se plaignent le plus de leur rémunération, alors que les ouvriers sont les plus satisfaits.

En termes de revenus médians, la France se classe en tête devant l’Italie et l’Espagne mais derrière l’Allemagne, les Pays-Bas et les pays scandinaves. Pour l’économiste Patrick Artus, il est « injuste et malsain que les salariés soient aussi peu payés ». Nous comprenons sans peine la fuite ou « l’exode » des cerveaux dans le but notamment de trouver une rémunération plus digne et plus juste.

Un exemple frappant illustrant ces propos est le salaire d’un maître de conférences à l’Université. Son salaire brut à l’échelon 1 s’élève à 2 221 euros, soit un salaire net de 1888 euros. Un salaire de misère pour un représentant de l’élite intellectuelle ! Certains parlent avec raison de scandale. Nos brillants chercheurs sont attirés par le système américain. En 1943, Albert Camus écrivait : « Une nation meurt parce que ses élites fondent ».

b) L’assistanat  : un véritable fléau qui gangrène la société française

Comme le soulignent certains experts, l’assistanat favorise le chômage. Dès le 1er avril 2022, l’allocation RSA (revenu de solidarité active) va passer à 575,52 euros pour une personne seule. Elle sera de 863,28 euros pour un couple sans enfant, de 1 035,93 euros pour un couple avec un enfant à charge et de 1208,58 euros pour un couple avec deux enfants. Si l’on rajoute à ce revenu les prestations sociales, les nombreux avantages accordés (logements sociaux, et les nombreuses aides attribuées par les municipalités et les conseils généraux), nous cernons mieux la raison pour laquelle les bénéficiaires de toutes ces allocations ne sont pas incités à accepter un travail et pourquoi le RSA n’a pas atteint son objectif qui était de favoriser le retour à l’emploi. Dans le même temps, de nombreux emplois sont non pourvus et certains secteurs peinent à recruter !

Les largesses du gouvernement distribuées sans contrepartie ont créé des générations d’assistés, incapables de se prendre en charge et de se rendre utiles à la société, même s’ils sont physiquement aptes. Qu’en est-il de leur dignité et de leur sens des responsabilités ? La société française est bien malade (d’aucuns parlent de « mal français »).

c) Un mauvais management

D’après une étude réalisée par le cabinet BPI et par BVA, seul un salarié sur deux trouve un quelconque talent à son supérieur hiérarchique. Les Français trouvent leurs supérieurs « mous et incompétents ».

Nous rencontrons en France une large palette de « mauvais managers » qui ont été promus non pas grâce à leurs mérites, leurs compétences et leurs qualités humaines mais du fait de « pratiques de constitution de cour et de nomination à la Caligula » (Van Duyne). Il semble que le mérite ait disparu au profit de la prime à l’incompétence, résultant du népotisme et du copinage. D’après le principe de Dilbert que l’on doit au dessinateur Scott Adams, les employés les plus incompétents deviennent toujours managers. Dans une entreprise « dilbertienne », « les employés incompétents sont directement promus aux fonctions de management, sans nécessairement avoir été compétents à aucun poste ». « Ils sont systématiquement affectés aux postes où ils risquent de causer le moins de dégâts : ceux de managers ». Ce principe est inspiré de celui de Peter ou « quand les incompétents prennent le pouvoir ».

Le principe de Peter nous fait également penser à l’effet Dunning-Kruger selon lequel les plus mauvais se croient compétents, c’est-à-dire surestiment leurs capacités et leurs performances. Cette théorie a été développée par deux professeurs de psychologie de l’université de Cornell dans un article intitulé « Unskilled and unaware of it : how difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments ». En termes de management, cette théorie fait référence à ces collaborateurs peu efficaces qui sont malgré tout très sûrs d’eux. « L’ignorance engendre la confiance en soi plus fréquemment que ne le fait la connaissance » (Darwin). De même, Charles Bukowski écrit : « le problème avec le monde, c’est que les gens intelligents sont pleins de doute tandis que les plus stupides sont pleins de confiance ».

Tous ces comportements peuvent avoir des effets très néfastes. Ainsi, les managers qui ont été mal choisis pour diriger des équipes prennent du plaisir à déstabiliser les autres pour établir leur autorité. Ils sont persuadés que pour motiver une équipe, rien ne vaut la pression et le stress. Ce type de management crée une motivation négative qui est contreproductive et qui peut conduire à des situations de travail pathogènes. Dans leur ouvrage intitulé « Manager avec les couleurs – Pour un management humain, agile et durable », Brigitte Bossuat, Patrick David et Jean-Marie Lagache soulignent que le « management-pression » démotive et qu’il est donc contreproductif ».

d) Le poids excessif de la fiscalité sur les revenus du travail

A quoi bon travailler plus si le gouvernement prend tout ? Dans son ouvrage intitulé « Le grand hold-up : où passent vos impôts ? », Laurence Allard explique pourquoi les ménages n’ont plus intérêt à travailler et à gagner davantage, car « l’effort supplémentaire ne justifie pas le gain réel ». L’auteur prend l’exemple de la coiffeuse « qui préfère travailler seule, quitte à perdre des clients et donc du chiffre d’affaires » et du médecin « qui choisit d’aller jouer au golf tous les vendredis après-midi. Le travail ne paie plus ! ». De son côté, Philippe Bruneau dans son ouvrage « le travail ne paie pas », révèle que parmi les valeurs auxquelles il croit et qu’il voudrait inculquer à ses enfants figurent le goût de l’effort, l’amour du travail et la reconnaissance du mérite. Il déplore que ces valeurs ne soient pas valorisées et dénonce notre système fiscal qui, selon lui, « marche sur la tête, à plus d’un titre ».

e) Une absence de reconnaissance au travail

Comment reconnaître c'est-à-dire identifier, évaluer et récompenser les mérites de chacun pour éviter la démotivation ? Comme le rappelle l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (ANACT), le défaut de reconnaissance des contributions de chacun ou le déni des difficultés rencontrées sont autant de causes de démobilisation, de mal-être au travail et de contreperformance productive. Il va de soi qu’un salarié qui se sent reconnu sera plus productif. Outre la non-reconnaissance du mérite, nous déplorons la dévalorisation des diplômes et notamment le doctorat. Comment expliquer qu'un doctorat (PhD en anglais) est un signe d'excellence à l'étranger alors qu'en France 12% des jeunes docteurs sont encore en recherche d'emploi trois années après la thèse contre 4 ou 5 % dans la plupart des pays développés ?

Pour lutter contre la démotivation, de nombreuses tentatives ont été lancées. Il y a quelques années, on a même évoqué le concept de « bien-être au travail », car depuis la révolution industrielle, le lien entre bien-être au travail et productivité a largement été examiné.

3.2 Bien-être au travail et productivité

Qu'est-ce que le bien-être au travail ? Qu'apportent les salariés heureux au fonctionnement de l'entreprise ? Comment concilier bien-être au travail et productivité ? etc. La recherche académique s'intéresse de plus en plus au bien-être et à la qualité de vie au travail mais ce concept est particulièrement difficile à cerner. Sa définition a été sujette à des dérives.

Le Dr. F. Rosenfeld définit le bien-être au travail comme "l'ensemble des facteurs concernant les conditions dans lesquelles le travail est effectué". Il regroupe "la sécurité au travail, la protection de la santé du travailleur, la charge psychosociale occasionnée par le travail (stress), l'hygiène du lieu de travail, l'ergonomie, l'embellissement des lieux de travail, et les mesures prises par l'entreprise en matière d'environnement".

D’après les différentes études réalisées, les salariés heureux sont plus productifs de 12 à 13 %. Ainsi, une étude de l’Université de Warwick révèle que le bien-être au travail favorise un gain de productivité de 12 % chez les salariés alors que les travailleurs malheureux sont 10 % moins productifs que la moyenne. Selon une étude d’Oxford Business School et British Telecoms, les salariés heureux sont 13% plus productifs que ceux qui ne sont pas heureux.

Pour un manager, fixer comme objectif le bien-être au travail, permettrait de lutter contre la démotivation et partant d’accroître la productivité organisationnelle (voir Harter et al., « Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes : a meta-analysis, 2002), d’améliorer l’efficacité individuelle (Wright et al., « The moderating role of employee well being on the relationship between job satisfaction and job performance », 2002). De même, Judge et al. dans leur article « the job satisfaction-job performance relationship : a qualitative and quantitative review » (2001), établissent une association positive entre la satisfaction au travail et les indices de performance individuelle. Enfin, Lyubomirsky et al. (2005), dans une méta-analyse, développe l’association positive entre les affects ressentis au travail et les mesures de productivité individuelle auto-déclarées ou issues des évaluations du travail de la personne concernée.

4. Conclusion

Entre la fin des années 1990 et le début des années 2000, le statisticien et sociologue Michel Gollac et le sociologue Christian Baudelot ont réalisé avec cinq jeunes chercheurs du laboratoire de sciences sociales de l’Ecole normale supérieure (ENS) et en partenariat avec l’INSEE et la DARES, un important travail d’enquête sur le rapport des Français au travail. Dans leur ouvrage « Travailler pour être heureux ? le bonheur et le travail en France » (2003), C. Baudelot et M. Gollac montrent que les catégories socioprofessionnelles (PCS) associent le bonheur au verbe « avoir » (une bonne santé, un logement, un emploi, etc.) alors que les catégories plus diplômés relient le bonheur au verbe « être » et recherchent dans le travail une activité intrinsèquement épanouissante. Par ailleurs, ils soulignent « qu’aucun statut social, y compris les plus élevés, ne garantit un rapport exclusivement heureux ou malheureux au travail ; et que le sentiment d’exploitation, qui définissait hier la condition ouvrière, a pris d’autres contours et fait aujourd’hui partie intégrante du vécu collectif ». Enfin , pour ces deux sociologues, « les nouvelles formes d’organisation du travail peuvent aussi bien augmenter les sources de satisfaction et d’épanouissement que créer de la souffrance ».

5. Glossaire

Absentéisme anormal : Absentéisme qui ne concerne pas les congés payés et les évènements familiaux.

Assistanat : Le fait d'être aidé, assisté ou secouru par des organismes publics ou privés.

Productivité apparente : Productivité qui n’est pas obtenue en mesurant véritablement le résultat, mais en divisant des agrégats, par exemple, le PIB par une estimation du nombre d’heures de travail que la population active fournit en une année.

Productivité globale des facteurs (PGF) : Rapport de la valeur de la production (quantité produite) à la valeur totale des moyens de production utilisés (travail et capital).
Note : La productivité globale des facteurs permet de mesurer l’efficacité de la combinaison productive du travail et du capital.

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