Le management par le négatif en France

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Catégorie : Nadia Antonin
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« Le monarque prudent et sage
De ses moindres sujets sait tirer quelque usage,
            Et connaît les divers talents.
Il n'est rien d'inutile aux personnes de sens »

Extrait de la fable « Le lion s’en allant en guerre » - Jean de La Fontaine

Le management par le négatif constitue un fléau pour les entreprises et les salariés

Nathalie Dépret, journaliste pour Monster, site d’emploi appartenant au Groupe Monster Worldwide, a publié en avril 2018 un article intitulé « Pourquoi les salariés français sont-ils malheureux au travail ?». Elle écrit entre autres : « Ce n’est pas la joie chez les salariés français. Les études et autres sondages se bousculent pour le prouver ». Elle rajoute : «  En 2017, le cabinet de recrutement Robert Half publiait une étude sur les salariés les plus heureux au monde. Résultat : les Français arrivent tout en bas du classement ». De même, une enquête sur les conditions de travail basée sur le ressenti des salariés, publiée en décembre 2015 par la Direction de l’Animation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques (DARES), révèle que les Français se sentent plus exposés aux risques psychosociaux que le reste des européens. Jean-François Amadieu, dans son ouvrage « DRH : le livre noir » affirme que « plus d’une personne interrogée sur deux reconnaît que la vie professionnelle exerce une influence néfaste sur son humeur, justifiant déprime ou irritabilité ». Enfin, la journaliste Ingrid Falguy, dans une étude diffusée par « Cadre emploi » en janvier 2015, tente d’expliquer pourquoi « le travail est une source de mal-être » pour les Français. Qu’en est-il de la responsabilité du « mauvais management » dans ce malaise au travail ?

Après avoir expliqué en quoi consiste un management par le négatif, nous en examinerons les conséquences.

1. Les caractéristiques du management par le négatif

Le management constitue une des ressources essentielles d’une entreprise. Avoir de bons managers qui sachent motiver les employés contribue sensiblement au bon fonctionnement d’une entreprise. En France, nous observons malheureusement que dans tous les secteurs (publics et privés) de nombreux managers ne sont pas sélectionnés sur leurs compétences et leurs qualités humaines. Les récentes enquêtes nationales et internationales dressent un portrait peu flatteur du manager français.

Nicolas Dugayet et Davy Lefevre dans un article intitulé « La motivation négative ou comment ruiner le moral d’une équipe » (Harvard Business Review) écrivent : « Consciemment ou non, certains managers démotivent leurs équipes, plus qu’ils ne les motivent ».

Avant de nous pencher sur la « motivation négative » au travail, interrogeons-nous sur le concept de motivation.

A. Analyse conceptuelle de l’expression « motivation au travail »

Concernant la notion de motivation, nous disposons actuellement d’une multitude de définitions. En 1976, Toulouse et Poupart parlaient de « la jungle des théories de la motivation au travail » et en 1981, Kleinginna A.M. et Kleinginna P.R. recensaient 140 définitions de la notion.

Le dictionnaire de l’Académie des Sciences commerciales en donne la définition suivante : « Ensemble structuré des motifs et des mobiles, découlant des aspirations, des désirs et des besoins, et qui incite à penser et à agir dans un sens déterminé ».

Pour Claude Lévy-Leboyer, professeur en psychologie du travail, « la motivation est un processus qui implique la volonté d’effectuer une tâche ou d’atteindre un but, donc un triple choix : faire un effort, soutenir cet effort jusqu’à ce que l’objectif soit atteint, y consacrer l’énergie nécessaire ».

Patrice Roussel, Professeur des Universités, propose une synthèse de l’ensemble des approches conceptuelles. Pour ce dernier, la motivation au travail est un processus qui implique « la volonté de faire des efforts, d’orienter et soutenir durablement l’énergie vers la réalisation des objectifs et de la charge de travail et la concrétisation de cette intention en comportement effectif, au mieux de ses capacités personnelles ».

De son côté, l’École des relations humaines insiste sur le fait que les individus doivent être motivés dans leurs activités. L’étude effectuée par l’équipe de recherche d’Elton Mayo est à l’origine de ce mouvement.

E. Mayo, psychologue et sociologue australien, estime que les travailleurs ne sont pas seulement préoccupés par l’argent mais pourraient être plus motivés en ayant leurs besoins sociaux satisfaits au travail. Les chercheurs de l’équipe d’E. Mayo débutent leurs recherches en 1924 dans l’usine Hawthorne de la Western Electric Company à Chicago, qui produit notamment des relais téléphoniques, des appareils destinés aux centraux téléphoniques et des câbles de différents modèles. Ils ont isolé les femmes employées en deux groupes et étudié leur efficacité et leur productivité en modifiant des facteurs tels que l’éclairage et les conditions de travail. Leur principale conclusion consiste à affirmer que les motivations des travailleurs ne pouvaient être comprises sur une base purement individuelle et que la clé de leur comportement devait être recherchée dans les groupes sociaux de l’usine. Les employés sont plus motivés par une bonne communication entre employés et employeur.

Dans la continuation de l’École des Relations humaines, on peut citer d’une part l’analyse du psychosociologue Frederick Irving Herzberg dont le raisonnement ne se fonde pas sur une analyse des situations mais sur une « théorie générale des motivations » et d’autre part, la théorie des besoins d’Abraham Maslow liée à la motivation de l’individu au travail .

D’après F. Herzberg, c’est le rôle des directions de permettre aux salariés de s’épanouir par le travail en les aidant à développer leurs potentialités. Il pensait que les organisations qui donneraient à l’individu plus de responsabilités dans le cadre d’une approche démocratique de la gestion et qui améliorerait le contenu de son travail (enrichissement des tâches) conduiraient à un épanouissement de sa nature profonde. Pour A. Maslow, la motivation aide un individu à satisfaire ses besoins fondamentaux. Il classe les besoins humains par ordre d’importance en cinq niveaux :

pyramide des besoins de Maslow

La pyramide des besoins de Maslow

Alors que A. Maslow définit cinq niveaux de besoins qu’il hiérarchise, F. Herzberg en distingue deux types : ceux propres à tous les êtres vivants qualifiés de « besoins d’hygiène ou d’ambiance » et ceux spécifiques à l’espèce humaine qualifiés de « motivateurs » et qui sont liés au contenu des tâches. A partir de sa théorie bi-factorielle ou théorie des deux facteurs, (appelée aussi « la théorie valorisants-ambiance »), F. Herzberg a montré que le travail n’est pas uniquement l’objet d’un échange marchand et a mis l’accent sur les facteurs relatifs au contenu du travail comme facteur de motivation tels que la réussite, la considération, l’autonomie, les responsabilités, l’avancement. .

Au total, F. Herzberg et A. Maslow ont essayé de construire une dynamique motivationnelle. D’après Pierre Louart, Directeur de l’Institut d’Administration des Entreprises (IAE) de Lille, « tout en contribuant aux apports fondamentalistes, ils ont voulu être des soigneurs d’âme, en se tournant vers le développement des individus au sein des organisations. Ces intentions les rapprochent des psychologues cliniciens et de ceux dont le souci principal est la relation d’aide ».

B. Exemples de comportement qui illustrent le management par le négatif

Si les conditions matérielles du travail sont devenues plus confortables, les conditions subjectives ne se sont pas améliorées. Nous observons un mal-être au travail qui résulte notamment d’un management par le négatif.

Le management par le négatif commence parfois lors de l’acte de candidature. En effet, certains candidats se heurtent au piston à l’embauche et à des discriminations. D’aucuns déplorent la situation dans laquelle le poste offert auxquels ils postulent est ciblé. Les recruteurs connaissent déjà le nom de la personne qui va obtenir le poste. Quelle déception pour un candidat qui possède toutes les compétences et les qualités requises mais qui se heurte à une réponse négative alors que l’heureux élu n’a pas le profil souhaité ! Comme le souligne Jean-François Amadieu dans son ouvrage « DRH : le livre noir » cité précédemment, « un candidat doit surmonter une succession d’obstacles avant d’avoir la chance d’être embauché. D’abord, ses relations lui permettront ou non d’avoir vent des postes à pourvoir et lui ouvriront éventuellement les portes d’une entreprise. Ensuite, son CV sera examiné, pas toujours avec impartialité » (NDL : et parfois avec jalousie). « Si d’aventure il décroche un entretien, il devra surmonter les préjugés des recruteurs. On lui imposera même des tests biaisés ou farfelus. L’accumulation des difficultés transforme le recrutement en véritable chemin de croix pour certains candidats ». J.F Amadieu parle du « fils à papa au merveilleux « réseaux sociaux ».

Un des aspects qui caractérisent un management par le négatif est le favoritisme. S’il est dans la nature humaine d’avoir des atomes crochus avec certains individus, un manageur doit faire preuve de neutralité et d’équité dans le traitement de son équipe. Le favoritisme consiste à traiter les membres de son équipe de manière inégalitaire notamment en matière de salaire, d’avancement, de retards à répétition passés sous silence, de niveau d’exigences sur le travail fourni, etc. Cette forme de copinage discriminatoire et déplacée est contraire à la loi. Un manager qui ne respecte pas l’égalité de traitement entre collaborateurs s’expose à des sanctions. En effet l’arrêt de principe de la chambre sociale de la Cour de cassation en date du 29 octobre 1996 oblige tout employeur à assurer la même rémunération aux collaborateurs qui effectuent un même travail ou un travail de valeur égale dans l’entreprise. Le favoritisme conduit parfois à des connivences et à l’entre-soi.

Bien souvent, ce défaut de favoritisme s’accompagne d’un manque de reconnaissance du mérite et des compétences. Pour Jean de La Bruyère, "il n'y a guère au monde un plus bel excès que celui de la reconnaissance". Or, l'on constate qu'en France, les entreprises et les institutions manquent cruellement de reconnaissance à tous les niveaux. Selon une étude récente sur la qualité de vie au travail publiée par Deloitte et Cadremploi, 7 salariés sur 10 estiment ne pas être reconnus à leur juste valeur. Pour les salariés, le premier signe de reconnaissance est la valorisation de leurs efforts et succès, suivi par des félicitations lorsque leurs résultats sont satisfaisants. S’agissant des félicitations, certains managers sont avares de compliments ; en revanche ils n’hésiteront pas à faire des remontrances à un collaborateur pour la moindre petite erreur. Le manque de reconnaissance est un problème bien français car culturellement nous avons tendance à réprimander plutôt qu’à encourager. C’est d’ailleurs l’un des reproches les plus fréquemment avancés par les salariés français. A côté de ces managers qui ne remercient et ne félicitent jamais, il en existe qui ne prennent pas le temps de dire « bonjour » ou qui ne délivrent aucun retour à leurs collaborateurs.

Ce manque de reconnaissance des compétences et une réussite non fondée sur le mérite au niveau professionnel se retrouve dans le système éducatif. Le système scolaire va vouloir au nom du principe d’égalité « couper ce qui dépasse ». Cette pratique est qualifiée de « Tall Poppy syndrom » que l’on traduit en français par « Pas une tête qui dépasse, tout le monde au même pas ».

Il ne faut pas confondre les deux sens du concept ambition. L’ambition définie comme la volonté de puissance et de gloire n’a pas bonne presse ; en revanche, l’ambition présentée comme le dépassement de soi, la volonté d’aller de l’avant, de faire toujours mieux, de se surpasser est un sentiment noble, louable et honnête. L’ambition saine est bénéfique : elle rend plus fort et permet de combattre les difficultés.

Malheureusement, la bonne ambition qui donne la force d’avancer, de se dépasser dans le travail avec patience et persévérance est mal perçue par certains managers. Ainsi, dans le secteur public notamment, nous assistons à des situations ubuesques où un manager reproche à son collaborateur de trop travailler et de faire de l’ombre à ses collègues. Il faut savoir rester à sa place, rentrer dans un moule pour faire carrière. En France, l’ardeur au travail semble déranger, voire déconcerter. Préférons-nous les personnes qui brassent du vent ou qui répètent à longueur de journée qu’elles sont débordées ? Pour les Allemands, être débordé signifie ne pas être organisé. Nous vivons à une époque où il vaut mieux faire savoir que savoir-faire. Ce constat est affligeant. En effet, certains managers ne sachant plus recruter les cadres qui ont réellement du potentiel, nous nous heurtons entre autres à des problèmes de gouvernance.

La motivation négative consiste à obtenir quelque chose par la pression. Pour motiver leur équipe, certains managers considèrent que rien ne vaut la pression et le stress. Dans leur ouvrage intitulé « Manager avec les couleurs – Pour un management humain, agile et durable », Brigitte Bossuat, Patrick David et Jean-Marie Lagache soulignent que le « management-pression » démotive et qu’il est donc contreproductif ».

Parfois, ce choix de management « par la pression » voire « la terreur » peut conduire à une situation de harcèlement moral pour les salariés. On parle alors de harcèlement managérial. Dans un premier arrêt du 10 novembre 2009, la Chambre sociale de la Cour de cassation évoque les méthodes de gestion mises en œuvre par un supérieur hiérarchique pouvant constituer du harcèlement moral managérial. Il s’agissait en l’espèce d’un directeur d’établissement qui soumettait ses salariés à une pression continuelle, des reproches incessants, des ordres et contre-ordres dans l’intention de diviser l’équipe se traduisant en ce qui concerne M. X ..., par sa mise à l’écart, un mépris affiché à son égard, une absence de dialogue caractérisée par une communication via un tableau, et ayant entraîné un état très dépressif du salarié. La Cour d’appel ayant soutenu que les agissements répétés du directeur portaient atteinte aux droits et à la dignité du salarié et altéraient sa santé, elle a retenu le caractère de harcèlement moral. La Cour de cassation a confirmé l’analyse de la Cour d’appel en retenant que « peuvent caractériser un harcèlement moral les méthodes de gestion mises en œuvre par un supérieur hiérarchique dès lors qu’elles se manifestent pour un salarié déterminé par des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet d’entraîner une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel » (voir article L 1152 du code du travail). Le 27 octobre 2010, la Cour de cassation a réaffirmé sa position avec un attendu très clair qui reprend la décision de l’arrêt de 2009.

2. Les conséquences d’un management par le négatif

Un management par le négatif peut conduire à des situations de travail pathogènes.

A. La faible qualité du management français et la souffrance au travail

Pascal Ughetto dans un article intitulé « Démotivation et investissement au travail » écrit que la démotivation « s’analyserait alors comme une lassitude à s’investir au profit d’acteurs managériaux qui ne respectent pas les exigences fondamentales de la vie sociale ». La France serait la championne du monde de la démotivation au travail.

Le sentiment d’injustice conduit à la colère, au dégout, à la frustration, à la peur, etc. On attend d’un bon manager, un management juste. Thierry Nadisic, enseignant-chercheur à l’EM Lyon Business School, auteur du « Management juste » révèle que « les recherches actuelles en justice organisationnelle montrent que le sentiment de justice chez les collaborateurs est primordial pour leur bien-être et leur engagement au travail, car il répond à des besoins fondamentaux de reconnaissance sociale et de maîtrise de l’incertitude ».  Il distingue quatre types de justice au travail : la justice distributive consistant à distribuer aux salariés les parts du gâteau (salaire, promotion, reconnaissance, responsabilités) en fonction du mérite et de leur contribution ; la justice procédurale qui consiste à demander l'avis de toutes les personnes concernées avant de prendre une décision, à les écouter et à les informer clairement ; la justice interactionnelle qui désigne la qualité du traitement interpersonnel dont le travailleur bénéficie de la part de l'autorité et qui suppose que les collaborateurs soient traités avec honnêteté, courtoisie, respect et politesse et la justice informationnelle qui fait référence à la qualité de l'information communiquée.

Avoir confiance en soi c’est avant tout se connaître, c’est croire en son potentiel et en ses capacités. Il ne faut pas confondre avec l’expression « estime de soi » que le dictionnaire de l’Académie française définit « comme l’opinion que l’on a de sa propre valeur ».

Une absence de reconnaissance du travail fourni et des compétences, des remarques incessantes, une évolution de poste impossible ou systématiquement offerte à un collègue, des tâches répétitives et rébarbatives, autant de raisons qui peuvent entraîner un manque de confiance en soi au travail. Le supérieur hiérarchique va tout mettre en œuvre pour induire un sentiment de doute chez son collaborateur.

Manquer de confiance en soi a de graves répercussions non seulement sur la vie professionnelle mais aussi sur la vie familiale, la vie affective et le bien-être général.

L’Organisation mondiale de la santé (OMS) définit le stress comme « l’ensemble des réactions que peuvent avoir des employés lorsqu’ils sont confrontés à des exigences et à des pressions professionnelles qui ne correspondent pas à leurs capacités ni à leurs connaissances, entraînant une remise en cause de leur aptitude à pouvoir faire face à ces situations ».

Il existe le « bon stress » et le « mauvais stress ». Le bon stress va permettre aux salariés de donner le meilleur d’eux-mêmes et de se surpasser. Il tire vers le haut en permettant de faire encore mieux qu’on ne fait à son ordinaire. A l’inverse, du côté du mauvais stress qui résulte le plus souvent du manque de reconnaissance, du mépris, etc., il y a l’angoisse, une inquiétude extrême, la peur d’échouer, …

Tous ces maux vécus par les salariés sont à l’origine d’un important absentéisme en France. Selon une étude d'Ayming-AG2R La Mondiale, l'absentéisme en France est passé de 4,59 % en 2016 à 4,72 % en 2017, soit en moyenne 17,2 jours d'absence par an et par salarié (contre 16,8 jours en 2016) avec des disparités selon les secteurs d'activités, les régions et l'âge des salariés. Ce taux moyen d’absentéisme place la France derrière l’Italie (19 jours) mais devant l’Allemagne (15,2) et loin devant la Grande-Bretagne (seulement 5 jours d’absence par an).

Cette souffrance au travail résultant notamment d’un mauvais management aboutit parfois à des suicides. Ainsi, plus de 60 salariés de France Télécom se sont suicidés entre 2006 et 2010, selon des sources syndicales.

Pour lutter contre le mal-être au travail, de nombreuses tentatives ont été lancées. Il y a quelques années, on a même évoqué le concept de « bien-être au travail ». Est-ce un mythe ou une réalité ?

B. Le bien-être au travail

En 2008, la Commission Stieglitz -Sen-Fitoussi présentait un rapport très novateur dans lequel étaient recensés les indicateurs de bien-être susceptibles d'aller au-delà du Produit Intérieur Brut (PIB), qui reste une mesure incomplète et restreinte du bien-être. La recherche a démontré qu'il était possible de collecter des données significatives et fiables sur le bien-être subjectif aussi bien qu'objectif. Mais qu’est-ce que le bien-être au travail ?

Le Dr. F. Rosenfeld définit le bien-être au travail comme "l'ensemble des facteurs concernant les conditions dans lesquelles le travail est effectué". Il regroupe "la sécurité au travail, la protection de la santé du travailleur, la charge psychosociale occasionnée par le travail (stress), l'hygiène du lieu de travail, l'ergonomie, l'embellissement des lieux de travail, et les mesures prises par l'entreprise en matière d'environnement".

Le bien-être au travail est une affaire de management qui passe notamment par l'art de motiver. En effet, la motivation, le dynamisme et l’épanouissement d’une équipe sont la condition essentielle au bon fonctionnement d’une institution. Un leader charismatique sait motiver ses collaborateurs afin qu’ils participent pleinement à la vie de l’entreprise. Toujours à leur écoute, il sait cerner les compétences, et les mettre en avant. Grâce à l’esprit d’équipe qu’il aura su créer et à ses qualités humaines (intégrité, ouverture, charisme, etc.), il ne négligera aucun membre de son équipe et saura accorder à chacun la place qui lui revient car les hommes constituent la première richesse de l'entreprise. L’entreprise doit « passer d’une gestion des ressources humaines à une gestion humaine des ressources ».

Comme l’écrit Céline Antonin, économiste sénior à l’OFCE dans un ouvrage intitulé « Les Sciences Po proposent 140 idées pour la France », il faut « cultiver un état d’esprit positif de l’école à l’entreprise » […]. « Trop souvent résignés face à un système vertical qui bride leur créativité, les salariés deviennent exécutants plutôt qu’acteurs ».

En définitive, si les mentalités au travail ne changent pas et si l’on ne s’entoure pas de managers sachant manager, le bien-être au travail restera un mythe en France.

3. Conclusion

Pour redonner au travail et au mérite leurs titres de noblesse, il faut opter pour le management positif.

Alain Labruffe, Docteur ès Lettres, en économie et en psychologie du travail, dans son ouvrage intitulé « Le manager positif » aux Éditions AFNOR propose « 12 façons de manager en se ménageant ». Pour l’auteur, le management positif repose entre autres sur un état d’esprit franchement optimiste, une approche basée sur la confiance (en soi, dans les autres, dans l’entreprise), la bienveillance et l’encouragement, la pratique des relations humaines.

4. Glossaire

Absentéisme : "Absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradation des conditions de travail entendus au sens large : les ambiances physiques mais aussi l'organisation du travail, la qualité de la relation d'emploi, la conciliation des temps professionnel et privé, etc." (Source : ANACT).

Gouvernance : Ensemble de règles et de procédures définissant les objectifs d’une organisation, les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre et la mesure de la performance.

Gouvernance d’entreprise : Ensemble des processus, réglementations et lois influant sur la manière dont l'entreprise est dirigée, administrée et contrôlée.
Note : Elle détermine également la structure par laquelle sont définis les objectifs d’une entreprise, ainsi que les moyens de les atteindre et d’assurer une surveillance des résultats obtenus.

Harcèlement moral : Conduite abusive portant atteinte, par sa répétition ou sa systématisation, à la dignité ou à l’intégrité physique ou psychique d’un salarié, mettant en péril l’emploi de celui-ci ou en dégradant l’environnement de travail.

Mal-être au travail : Sentiment de profond malaise dont les signes caractéristiques sont l’irritabilité, le stress, la perte de motivation, les répercussions sur la santé physique et mentale, les erreurs récurrentes, la fatigue, etc.

Management : Ensemble des activités d’organisation et de gestion de l’entreprise et de son personnel (Source : FranceTerme).

Pyramide des besoins : Représentation pyramidale de la hiérarchie des besoins, une théorie de la motivation élaborée à partir des observations réalisées dans les années 1940 par le psychologue Abraham Maslow.

Productivité du travail : Volume de la production que l’on peut obtenir avec une unité de facteurs de production pour une période donnée.

Risques psychosociaux : Risques qui portent atteinte à l’intégrité physique et à la santé mentale des salariés au sein de leur environnement professionnel.
Note : Ces risques peuvent revêtir différentes formes : le stress, le harcèlement, l’épuisement professionnel voire la violence au travail. Ils sont à l’origine de plusieurs maux et pathologies (problèmes de sommeil, dépression, troubles musculosquelettiques (TMS),etc.

Souffrance au travail : Mal-être, détresse psychologique qui peut conduire à une dépression, un stress-post-traumatique, des troubles mentaux graves, voire aller jusqu’au suicide.

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